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企业靠什么整合资源?

       

                                            企业靠什么整合资源? 

       企业经营所需的资源,从存在形态上看,除了现自有资源之外,可借用资源和可发展资源,都堆放在他人的资源库房里。而要把它们整合到企业组织的资源库房中来,就必须让这些资源主体,包括国家政府、社会公众、合作伙伴和产品客户充分获得他们所希望获得的价值满足。

  如何才能做到这一点?

  前面分析过,资源积累的途径主要是借力、营势、合心三条。而这三条途径要走通都紧密依赖于企业管理规范化的实现。只有整体全面实现了企业管理规范化,才能保证构成企业组织有机体的五个相互依存、相互渗透、相互包含、功能独立、作用互补的五个部分——目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化,功能健全,充分起到它必须起到的作用。

  1、目标体系必须起到什么作用?

  企业组织的目标体系,不仅仅是一个单一的目标,而是由企业组织决策所选择确立的一系列目标和达成目标的措施办法共同构成的一个目标簇集。并且目标与措施之间在内涵上没有截然分开的鸿沟,一个措施相对于所服务的目的是措施,但它又有更为具体的措施。相对于更为具体的措施,大的措施又成了目标。一般而言,在组织的不同层次上,保证高层组织目标达成的下层组织目标就是措施,相对于被下层组织保证达成的指标要求,就是目标。

  企业是由人构成的社会经济组织,而每一个人又都是具有自己独立意志和利益的存在。他们之所以会走到一块儿来,结成稳定的联系,仅仅是因为他们每一个人所寻求的利益和目标,与企业的目标体系存在着一定的紧密关联关系。

  一方面是企业目标体系所设定的共同愿景对他们产生了感召作用,使他们感到自己的利益,或者说个人愿景目标的实现能直接通过企业共同愿景目标的达到而实现。同时企业共同愿景目标,最后能否变为现实,又依赖于能直接为进入这特定企业组织的每一个人的愿景目标的实现提供支持而激励他们为企业共同愿景目标的实现所付出的努力。

  另一方面,每个人的个人愿景目标,又会随着时间的推移和社会的发展而不断更新和变化。这种更新和变化,又必然会反映到他们对企业共同愿景目标的更新发展希望上来。也就是说企业所设定的共同愿景目标,必须不断更新和变化,以保证能为进入企业的每个人的不断发展变化的个人愿景目标的现实,提供充分有效的支持。这是企业保证能够笼络住已有成员及其所投入到企业经营过程中的资源不流失,并从企业组织资源库房之外的其它法人实体的资源库房整合到足够多的资源一个重要的前提条件。

  这两点相对于企业组织的存在和发展可以说是生死攸关的。企业如果没有能感召人的共同愿景目标,构成企业组织的成员也就必然会作鸟兽散,企业也就不存在了。同时,如果企业的共同愿景目标,不能及时更新变化,一旦已有的目标达成之后,没有新的目标确立起来,企业组织成员的个人愿景目标也就不再与它存在关联关系,企业组织也同样会作鸟兽散。如果没有能感召人的共同愿景目标,没有人能看到企业发展的希望,也就不会有人把他所拥有的资源投入进来。

  从这个意义上讲,企业目标体系也就是构成企业组织的血液,直接由它不断为企业组织的运行提供能量和养分,把企业经营所需资源源源不断地从不同的所有者主体手中引入企业组织运行的经营过程之中。因此,它不仅要保持一定的流量,而且要不断地吐故纳新,吸收新的营养,才能保证机体的健康。否则机体组织必然坏死,直至完全死亡。

  人贫血会生病,失血会死。企业组织也是这样,如果没有明确并且不断更新的目标体系,企业组织也就会像人患贫血病一样没有活力,甚至像严重失血的人一样会休克死去。因为没有完整而有感召力的目标体系,企业组织作为一个组织也就不再有凝聚力,也就无法吸引、整合到足以维持其存在和发展的资源,包括资金和人才。那么,它也就只有关门倒闭一条出路。

  企业组织完全没有发展目标,更没有实现目标的措施办法,就不可能有人加入进来,即使加入进来了,也会散伙。人是靠希望活着的,没有了希望,人也就失去了活下去的力量。企业如果没有目标体系,也就不可能给企业组织内部环境活动主体和外部环境活动主体带来希望,他们各自拥有的资源也就都不会贡献给这特定的企业组织,企业组织运行所需的资源也就枯竭了,不关门也得关门。

  所以,企业组织的目标体系必须起到血液养份的作用。

  2、组织架构必须起到什么作用?

  组织架构,也就是对企业组织模式的选择、机构和岗位设置状况,以及工作标准界定等内容的概括。相对于运行中的企业组织,它是通过对构成企业组织的不同成员的地位、作用的定位而界定的企业组织内部人与人之间的关系。

  只有通过组织架构对进入企业这个社会群体的人,进行责任和权力的分配,对不同成员个人相互之间的关系进行界定,并让所有成员,都各安其位,各出其力,各得其所,这个社会群体才能成为一个企业组织。有了它,企业组织才成其为企业组织,企业组织的目标体系才能达成。

  所以,企业组织的组织架构必须起到骨格和骨架的作用。

  人有了骨格和骨架才能立起来,才能通过相对位置的变化而运动。企业组织只有有了健全的组织架构,才能保证企业发展的每一个活动、每一个三级子系统的事务工作都有人作,并且保证职责界限分明而又相互协作配合。

  企业组织要有凝聚力,要发展,仅仅有不断更新的目标体系是不够的。企业目标体系不仅要不断地更新,而且要不断地变为现实,并在不断地变为现实的基础上又不断地确立新的目标体系,企业组织的生命才会长青。而企业组织的生命长青的前提是,所确定的目标体系都能以尽可能快的速度变为现实,进而又以尽可能快的速度更新发展目标体系。也只有这样,企业组织才能有凝聚力,也才能有活力,也才能真正生命长青。

  尽管这种组织架构的设计、构建,仅仅只是按照目标体系本身的要求和所拥有的资源约束,把已进入企业组织的成员分解成相对独立地承担职责的单位、部门和岗位角色,这却是让企业作为一个组织能够立起来的前提条件。在任何一个社会群体中,如果没有对应的组织构架设计、构建,也就只能是一个乌合之众。仅仅是一个乌合之众的社会群体,即使有一个目标引导,也是不可能有效率地实现的。这就像一个人没有骨头一样,不可能站起来,也不可能有力量。


   3、岗位角色必须起到什么作用?

  岗位角色就是在企业组织中承担特定工作以服务于企业四大价值增值和积累目标实现的人。

  在任何一个企业组织中,企业组织要实现其存在和发展的目标,就必须有人承担并完成其所必须完成的事务工作。如果说企业组织是像人一样的一个有机体,那么,岗位角色就是这个有机体的细胞组织。就人体组织而言,只有细胞组织都健康有活力,人体组织才能健康有活力。相对于企业组织而言,也只有每一个岗位角色都健康有活力,即每一个岗位角色都有能力素质、有意志意愿、有热情耐心、有牺牲精神,保证企业组织运行的每一项活动,每一个环节上的工作,都能及时有效地完成,企业组织运行才能有效率和效益,企业组织整体才会健康有活力。

  岗位角色的活力直接表现为他们为了实现企业组织目标而努力作贡献的积极性和能动性。没有岗位角色个人为企业组织目标的实现付出努力,做出贡献,也就不可能有企业的发展。

  无论企业规模有多大,加入其中的成员有多少,构成企业组织的单位、部门和岗位,都是具体的独立的自然人个体。他们加入企业组织,在特定的岗位上承担特定的职责,享有特定的权力,也就成了这个企业组织的一个特定的岗位角色。但这种身份本身并不能保证加入企业组织的每一个成员都尽其所能,为企业目标体系的实现付出努力,做出贡献。这就需要通过激励使岗位角色具有为企业目标体系的实现承担责任,付出努力的意志意愿,使岗位角色能够直接成为企业组织有机体的组织细胞,服务于企业组织有机体的存在和发展。

  所以,岗位角色在企业组织中,必须起到组织细胞的作用。

  4、运行流程必须起到什么作用?

  运行流程也就是企业组织内部各个单位、部门和岗位员工行事方式的总和。

  在一个企业组织中,只有具有相对统一的行事方式,才能保证不同的单位部门、不同的岗位角色,在行为活动上步调一致,彼此配合,把所作的努力都引向整合企业组织内、外部资源以实现企业发展的目标上来。因而运行流程也就直接成了企业这个有机组织中的神经和血管。

  在人体内要保证细胞组织作为整体的构成要素,彼此协调活动,就必须有神经把它们协调统一起来,就必须有血管为它们提供能量、养份的通路。在企业组织中,也只有让运行流程像人体的神经和血管一样,才能使岗位角色这种细胞组织的活力直接服务于整合组织内、外部资源,以实现企业四大价值增值和积累的目标。

  一个人活起来了,并不等于就活得好,活得健康,活得长寿。一个企业组织也是如此。要保证人体组织细胞彼此在功能作用上能协调运转,并不断地获得能量和养分补充,就需要有不同的管状网络结构,把它们联系起来,使肌体的组织细胞能最有效的服务于肌体生命本身。相对于企业组织的这种管状网络结构则是运行流程。运行流程实际上是由目标和功能作用连成的一个看不见的管状网络结构。它把不同的单位、部门和岗位角色置于了特定的位置,具有特定的功能,发挥特定的作用,服务于特定的目的。神经和血管管状网络结构直接决定着人的肌体的健康状况和可能有的活力,运行流程同样也决定着企业组织的效率和活力。不恰当的运行流程是与低效率、低效益联系在一起的。

  所以,运行流程,在企业组织中必须起到神经和血管的作用。

  5、企业文化必须起到什么作用?

  企业文化是对企业组织的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯的概括。

  在一个企业组织中,提倡什么、反对什么,鼓励什么、限制什么,推崇什么、贬低什么,这等等都会直接影响企业组织成员个人的努力方向,并最终决定企业的经营效果和经济效益。一个企业的效益好坏,寿命长短,也因此而与它的企业文化的性质直接关联起来了。作为企业文化的价值观念、思维方式和行事习惯,不仅会影响企业组织中每一个成员的行事态度、行事方式,而且其行事能力也会受其影响。

  人作为人,尽管有共同的本质特性,共同的身体结构,但不同的人之间却仍然表现出很多,甚至很大的差异,使人们能够相互区别和辩识。任何一个人在与其他人进行比较时,总会发现自己与他人的不同,有自己独特的特征。不仅高矮胖瘦,皮肤黑白,而且五官形象、智愚表现也都各不相同。这种差异的存在,直接决定于人体的基因,是这种基因所传输的密码给人体的外形内质带来了不同的特征。

  企业的基因密码,就是企业文化。企业文化也是使一个企业区别于其它企业的原因和本质特征。不同的企业文化,直接表现为在其内部有被广泛认同的不同价值观念。不同价值观念又会导致不同的目标体系的选择和设定。不同的目标体系又会要求有不同的组织架构与之相适应。不同的组织架构又会要求有不同的行事方式,即运行流程。这样,企业文化的性质也就决定了企业组织内部成员相互之间关系的性质,并带给岗位角色一种性质完全不同的激励。

  这些汇总起来也就直接构成了企业的独有特征。当然,企业的运行流程,作为一种行事方式,也会像人的行为方式一样,通过历史的沉淀,作用于企业文化的性质。就像生物环境的改变也会通过经久的作用,反映到遗传基因上,使基因本身也发生缓慢的改变,使其在外形内质上发生变化。企业长期形成的行事方式——业务流程也会直接构成企业文化的一个内容。

  所以,企业文化在企业组织中必须起到基因密码的作用。

 

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